模型就是生产力，模型思维就是解放生产力。
模型能够让我们变得更聪明。有了模型，我们的思考会更有效。
模型思维之所以高级，是因为需要对日常现象进行抽象——简化非关键因素。
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麦肯锡7S模型
适用场景：管理咨询
理论来源：麦肯锡 托马斯·J·彼得斯 小罗伯特·H·沃特曼
二十世纪七、八十年代，为寻找企业发展振兴的法宝，两位麦肯锡咨询顾问托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），通过访问美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查，并以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的共同特点，并撰写《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，最终形成7S模型
7S模型指出了企业在发展过程中必须全方位考虑的七要素，并对其划分硬件与软件两个维度。
- 硬件包括：战略（Strategy）、制度（System）、结构（Structure）
- 软件包括：技能（Skill）、员工（Staff）、风格（Style）、共同价值观（Shared values）
企业管理如何运用好这个模型？就需要企业对模型中的7个因素有合理的认知，7个因素相互配合才能更好地达到目标。
策略：
企业策略是什么？大体框架如何？
如何实现策略目标？大体框架如何？
如何面对竞争压力？采取的措施有哪些？
客户需求有什么改变？又如何处理？如何沟通？外部的环境要求我们的策略做出那些改变？
结构：
公司团队如何划分？
组织架构如何？
不同部门之间的协作怎样？沟通方式是怎样的？
团队成员之间是如何合作的？
制度：
企业制度是怎样的？
控制权集中在哪里？
考核测评体系是怎样的？
团队的内部规则和流程是怎样的？
共同价值观：
核心价值观是什么？
团队文化是什么？公司成立是基于什么基本价值观？
公司成员对于共同价值观的认可度？
风格：
企业的管理风格是怎样的？
领导力有效吗？
团队成员是倾向于竞争还是互助？
员工：
部门职位有哪些空缺？需要什么能力的人来补充？
在当前所需的职业技能方面，还有什么漏洞？
技能：
公司最强技术是什么？
公司有哪些方面是有核心竞争力的？
当前的员工目前职位技能匹配吗？
技术是如何测评的？
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HOOK上瘾模型
适用场景：用户研究
理论来源：尼尔·埃亚尔、瑞安·胡佛 《上瘾》
Hook上瘾模型由《上瘾》的作者尼尔·埃亚尔、瑞安·胡佛提出的，主要是如何让用户对产品“上瘾”，也就是让用户养成使用习惯的四大产品逻辑，包括四个要素：触发（Trigger）、行动（Action）、奖励（Reward）、投入（Investment）。
- 触发/引爆点（Trigger）
如何引导用户采取行动。分为内部触发和外部触发。内部触发以用户情绪、习惯、使用场景为主导，外部触发以提示、邮件、权威推荐等。
- 行动（Action）
驱动用户的行为。重要的是要满足用户的心理预期。
- 奖励（Reward）
提供多样的潜在奖励去保持用户的兴趣。分为三类：社交奖赏、猎物奖赏、自我奖赏。
- 投入（Investment）
用户对产品的投入。如果用户对一款产品或者服务投入了时间和精力，那么在无形中就在提高用户流失的门槛。
关键问题
- 用户真正需要的是什么？你可以解决用户什么痛苦？（内在驱动）
- 你靠什么吸引用户使用你的服务？（外在驱动）
- 期待酬赏的时候，用户可采用的最简单操作行为是什么？如何简化产品使得该操作行为更加简单？（行动）
- 用户是满足于所得酬赏，还是想要更多酬赏？（多变的酬赏）
- 对你的产品做了哪些“点滴投入”？这些投入是否有助于加载下一个触发并储存价值，使得产品价值在使用过程中获得提升？（投入）
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福格行为模型
适用场景：消费者研究
理论来源：福格（ BJ Fogg ）
早在2007年，fogg教授就提出了“福格行为模型”：B=MAT（行为=动机、能力、触发），fogg教授在斯坦福大学传授行为设计学已经有十多年，他教过许多业内人士如何用行为设计的模型和方法来获得成功，其中就包括Instagram联合创始人迈克·克里格。
我们可以用一道公式来表达：
B=MAT其中，B表示行为，M表示动机，A表示能力，T表示触发器。
这个公式的含义是，一个人想要产生某个行为，必须有动机、有能力、还必须有触发器。
在最新出版的《福格行为模型》这本书，福格教授将福格行为模型做了最新迭代，将原来的B=MAT改成了B=MAP。
把「Trigger触发」变成了「Prompt提示」，福格教授解释说：2006年前后福格教授用「触发」一词时，指的是当下就能做的行动号召。随着时间发展，「触发」一词略有贬义联想，且人们总是容易把它和动机弄混为一谈，所以更改为「提示」后，语义更更清晰明确无歧义。
当动机（Motivation)、能力（Ability)和提示（Prompt)同时出现的时候，行为就会发生。
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冰山模型
适用场景：个人素质分析
理论来源：美国著名心理学家 麦克利兰
冰山模型是美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出的一个著名的模型，它告诉了我们，在评价一个人的时候，既要关注他的显性因素，更要关注他的隐性因素。
冰山模型是管理学中的基础，从事管理工作的人基本都了解。尽管如此，在实际工作中，冰山模型却不是一个能“用”的模型，它仅能够帮助入门者建立一个评价人的基础理念。
其中，“冰山在水面以上部分”包括技能、知识，是外在表现
是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。
冰山露在水面上的部分较小，说明知识、技能对人的行为和表现起的作用较小。
而“冰山在水面以下部分”包括自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。
它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。
冰山在水面下的部分更大，说明这部分对人的行为和表现起着更为关键的作用。
这个比喻看似浅显，却蕴含着巨大的理论价值和实践价值，对管理学尤其是人力资源管理产生了重大影响。
它揭示出影响个人绩效的最主要的素质并非是我们传统认为的那些东西。
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战略钟模型
适用场景：企业战略分析
理论来源：克利夫·鲍曼
“战略钟”是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。
战略钟模型假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似，那么，顾客购买时选择其中一家而不是其他企业可能有以下原因：
1）这家企业的产品和服务的价格比其他公司低；
2）顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值。
战略选择1（低价/低附加值）：
针对的是对价格非常敏感的细分市场，他们关注的是低价，对附加值要求不高的产品。
战略选择2（低价/中附加值）：
这里的低价战略指的是低价但具备一定价值优势的情况，处于某种竞争优势，类似于物美价廉，企业属于成本领先战略。
战略选择3（低价/高附加值）：
指的是企业在为顾客提供可感知附加值的同时，保持低价格。这种高品质低价格取决于两个要素，一是企业挖掘和满足消费者的能力，同时又具备保持低价策略的成本优势，并且难以模仿。
战略选择4（价格适中甚至略高/高附加值）：
企业采取价格相同或略高于竞争对手的价格，但提供附加值很高的产品，以获取更高的市场份额。
战略选择5（高价/高附加值）：
以特别高的价格，提供更高的附加值，针对的是相对小众的细分市场。
战略选择6、7、8：（价格超出可感知附加值）：
这种战略可能导致最终失去市场份额，但也存在某类企业占据垄断经营地位，在市场中没有竞争对手提供类似的产品/服务。
总结：
模型不是任何新知识，模型是对我们已经知道的那些东西进行重新分类和排序。
模型从来不是真理，但是模型是真有用。
模型是辅助思考的一种工具，不能为了用而用，我们需要明白其局限性，才能不受局限。
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